2.2. Сферы и формы предпринимательства. Малые предприятия

Сферы предпринимательства — это об пасти, где происходит дея-тельность (например, производство, финансы и коммерция), а формы — это организационные структуры предприятия, в которых происходит деятельность.

В первой главе были проанализированы основные организационные структуры с учетом разных классификационных признаков.

Например, деление организаций (предприятий) по организационно- правовым формам: государственные, частные и кооперативные предприятия, а также совместные и акционерные предприятия.

На основе организационно-экономического признака выделяются различные объединения, из которых наиболее современны концерны, конгломераты, холдинги и хозяйственные ассоциации.

По степени концентрации выделяются малые, средние и крупные предприятия.

Для предпринимательской деятельности характерны такие сочетания предприятий:

наиболее массовая форма ¦—малое частное (семейное) предприятие. Так, в США ежегодно создаются около 700 тыс. новых предприятий, из которых большинство малые или мелкие фирмы1. Однако значительная часть вновь созданных предприятий по ряду причин прекращает свою деятельность;

средние хозяйственные товарищества и акционерные фирмы, действующие в узкой сфере рынка;

крупные акционерные компании (чаще всего — это концерны), у которых имеются финансовые средства для разработки новых товаров. Учитывая, что первоначальная и самая массовая форма предпринимательства— это малые предприятия, именно их формы мы и будем анализировать в данной главе.

В предыдущей главе была выяснена численность и особенность малых предприятий. Здесь следует дополнить характеристику малых предприятий с позиции предпринимательской деятельности.

Прежде всего, надо отметить финансовые возможности чалых фирм. Зарубежный опыт показывает, что для создания малых предприятий в первое время можно обходиться без кредитов банка, используя собственные денежные накопления, а также — средства родных и знакомых. Эти средства можно получить без процента, что выгоднее банковской ссуды.

ЮдановА Ю. Фирма н рынок. М : Знание, 1990. С. 4. Наряду с этим, малое предприятие позволяет предпринимателю реализовать свои идеи или технические проекты без длительного обсуждения и согласования, т.е. сам придумал и сам осуществил

Кроме этого, существуют определенные ситуации, при которых экономичнее применять именно малые предприятия. Например, это бензоколонки, закусочные, ремонтные мастерские и т.п.

В России создание малых предприятий активно стало происходить с 1988-1990 тт., когда был принят ряд постановлений правительства Например, 4 июня 1988 г. принято «Положение об организации деятельности малых предприятий» (Протокол X? 6 заседания Комиссии по совершенствованию хозяйственного механизма при Совете Министров СССР); 8 июля 1990 г. Постановление Совета Министров СССР № 790 «О мерах по созданию и развитию малых предприятий».

В предшествующей главе отмечалось, что доля малого предпринима-тельства в России еще незначительна, и связано это не только с недостаточной государственной поддержкой малых предприятий и невыгодной для них налоговой политикой, но и с тем, что их создатели (организаторы) не учли опыт и проблемы зарубежных малых предприятий

Первый просчет отечественных предпринимателей — неумение составить качественный бизнес-план, который является основным исходным плановым документом (подробнее о разработке бизнес-плана см в гл. 6).

Второй — ошибочный финансовый подход, т.к. многие начинающие предприниматели считают, что денежные средства может выдать только банк. Однако отечественные банки, по мнению экспертов, получают значительную прибыль в финансовой сфере, которая превышает прибыль в промышленности, да и риск в финансовой сфере можно уменьшить. Поэтому пока отечественные банки недостаточно финансируют предпринимательскую деятельность.

Кроме этого, недостаточно проводится анализ рынкр (особенно потребителей) и неэффективна реклама, т.е. имеются просчеты в маркетинге не только по организации этой деятельности, но и по финансированию данного процесса. Так, отечественные предприятия тратят на маркетинг до 1% объема продаж, а многие зарубежные фирмы до 10%. Недостаток в маркетинговой деятельности часто выражается в том. что наши предприятия обычно производят такие товары и такого качества, которые могут изготовить, не учитывая спрос на них

Еще одной проблемой малого предпринимательства является взаимодействие предприниматель — специалист —менеджер. Она типична не только для отечественных предприятий (у нас ей уделяется еще недоста- 56 точное внимание), но и для зарубежных фирм, которые действуют в терние нескольких лет. Данная проблема оказывает влияние на деятельность малых фирм, несмотря на их существенную поддержку.

Например, в США в течение ряда лет проводится официальная политика, направленная на поддержку малого бизнеса. Это и целенаправленное безвозвратное бюджетное финансирование (в целом малый бизнес получает от 3,5% до 4% общих федеральных затрат на научную разработку) и предоставление льготных займов, размер которых не превышает 150 тыс. долл., а максимальная ставка составляет 7%. Срок представления этих займов: до 6 лет — на текущие нужды; до 20 лет — на приобретение оборудования, земельной собственности и строительство Привлекается еще и частный капитал, через специальные фирмы.

Наряду с этим, малые предприятия имеют налоговые и амортизационные льготы.

Помимо перечисленного, в США осущесгвляется:

материально-техническая поддержка малого предпринимательства, когда на льготных условиях различные средства производства (обо-рудование, приборы и т п ) или сдаются в аренду, или покупаются;

информационное обеспечение;

консультативная помощь.

Проблеме взаимодействия: предпринимателя — специалиста — менеджера посвятил 17 лет американский специалист по бизнесу Майкл Е. Гербер — создатель и президент компании «Гербер бизнес девелоп- мент корпорейшн». Целью деятельности компании является оказание помощи предпринимателям в создании малых предприятий. Этот специалист анализирует основные ошибки и причины неудач малого пред-принимательства и дает практические рекомендации.1

Майкл Гербер отмечает, что трудности взаимодействия предприни- мателя, менеджера и специалиста заключаются в следующем:

предприниматель — это творческая личность, которая спешит осуществить свою идею и, не обращая внимания на отстающих сотрудников, продолжает движение вперед;

менеджер — это прагматик, главное для которого важно планирование, порядок, стабильность. Так, например, предприниматель строит Д°м, а, построив его, уже строит другой — лучший или особенный и ТД Менеджер поселяется в доме и наводит в нем порядок. В итоге происходит столкновение новизны и прагматизма.

Гербер Майкл Е Создание предприятия, которое работало бы' М Инфин- дат- Д°м «Филинъ», 1996. Далее, специалист — это тот, кто все делает сам. Он живет настоящим, а не будущим, как предприниматель. Специалист счастлив, пока работает. Поэтому специалист не заинтересован в идеях, его интересует то, «как это сделать». Получается, что пока предприниматель создав идеи, а менеджер организует, то специалист делает дело. При этом менеджер пытается руководить специалистом, который обычно индивидуалист, организовывать его деятельность, но специалист сопротивляется, т.к. вмешиваются в его работу.

Проблема состоит в том, что все эти три действующих лица находятся внутри самого предпринимателя и надо эти три стороны личности сбалансировать. Майкл Гербер отмечает, что типичный владелец малого предприятия только на 10% является предпринимателем, на 20% — менеджером и на 70% — специалистом.

Для совмещения этих 3 сторон надо учитывать, что и предпринимательство, как обычный человек, проходит три стадии: детство — юность — зрелость.

Эти стадии Гербер описывает следующим образом.

Детство — это стадия специалиста. На этой стадии предприниматель действует как специалист, посвящая своей профессиональной работе восемь, десять, двенадцать и более часов в сутки. Это все семь дней в неделю, Специалист готов работать сколько угодно, чтобы поддержав свой бизнес. Примером таких мелких предприятий могут служить: мини- пекарня; мини-типография; мини-парикмахерская. На стадии детства владелец и его бизнес представляют собой одно неразрывное целое.

Если предприятие работает успешно, то объем работ возрастает, и один предприниматель уже не справляется с ним Поэтому приходится еще увеличивать свое рабочее время.

Детство заканчивается, когда владелец осознает, что его предприятием нельзя управлять так, как это делалось раньше; надо что-то изменить. В этот момент и происходит первая волна банкротства малых предприятий

Проблема заключается в том, что быть отличным специалистом недостаточно для того, чтобы создать действительно работающее (и длительное время) малое предприятие. Специалист поглощен технической • стороной работы, а это приводит к значительным затратам труда и времени; приносит одни огорчения. Специалист должен уходить в тень для дальнейшего развития бизнеса и уступить место другим действующим лицам, т.е. детство завершается и наступает юность.

Юность предприятия наступает тогда, когда возникает необходимость воспользоваться какой-либо помощью, и чаще всего нужна техническая помощь Практика показывает, что прежде всего руководителю 58

малого предприятия необходим работник, составляющий бухгалтерскую отчетность — бухгалтер. В тот момент, когда владелец нанимает сотрудника. возникает критическая ситуация. Это связано с тем, что часто вла-делец полностью отказывается от полномочий на этот вид деятельности, а следовало бы делегировать полномочия, осуществляя контроль. Такое действие владельца обусловлено недостаточным опытом в области менеджмента. Потом приходится еще нанимать сотрудников, отказываясь еще и от других полномочий и т.д.

Однако наступает такой момент, когда начинают поступать жалобы и от клиентов, и от поставщиков, и от банка и т.п. Предприниматель начинает делать то одно, то другое, показывая, как надо делать. При этом начинает вмешиваться в дела подчиненных, не успевает многого сделать, теряет контроль над деятельностью, уходит из зоны комфортности.

Имеются различные зоны комфортности. Для специачиста зона комфортности определяется тем, сколько он может сделать. Для менеджера— каким количеством специалистов он может эффективно руководить. Для предприниматечя — какое количество менеджеров и специалистов он способен задействовать для деятельности своего пред-приятия.

Когда предприниматель не справляется со своим предприятием и бизнес выходит из зоны комфортности, то имеется всего 3 направления дея-тельности.

Первое — вернуть предприятие в прежнее состояние (детство), уво-лив всех сотрудников и начав деятельность как специалист, работая снова один. Возврат в прежнее состояние означает возврат к специалисту и бегство от неизвестного. Однако при этом предприниматель остается хозяином только рабочего места и не может уйти от него, т.к. некому будет заниматься этой работой. Постепенно эффективность деятельности снижается, потребители уходят и в конце концов предприятие закрывается, это может произойти через месяц, полгода, год, но итог один — закрытие предприятия. (Например, по данным Управления по делам малого бизнеса США более 400 тыс. малых предприятий закрывается ежегодно').

Закрытие предприятия означает не только разочарование, потерянные средства, ной разбитые жизни своих родных, а также — работников, поставщиков и др.

Второе — движение к банкротству, которое происходит, несмотря на Рост предприятия, на увеличение сбыта продукции. Это направление типично не только для прежних десятилетий, но и для начала 90-х гг: в ' ггрбер Майкл Е. Указ, соч. С 79 ' — ' эпоху ВЫСОКИХ технологий, ЧТО обусловлено ВЫХОДОМ на рынок МНОГИХ специалистов по изготовлению какого-либо товара. Основное внимание предпринимателей уделяется именно товару, производимому этим бизнесом, вместо того чтобы обратить внимание на сам бизнес Банкротство может произойти или из-за того, что рост спроса превышает возможности предприятия, а при увеличении предприятия снижается эффективность производства, или из-за того, что появляются новые предприятия с лучшей технологией и сокращается спрос на производимый товар и т.п. Третье — выживание и переход в следующую стадию — зрелость. Зрелость — это такая стадия предприятия, которая прежде всего характерна предпринимательской перспективой. Примером третьей стадии развития предприятия могут служить такие компании, как: «Дисней», «Макдональдс» и «Ай-Би-Эм».

Основатель компании «Лй-Би-Эм» Том Уотсон так объяснял успех создания этой компании «Во-первых, в самом начале создания преОпри- ятия я видел перед собой четкую картину того, как будет выглядеть компания, когда она в конце концов будет создана, те в уме я держа I модель предприятия

Во-вторых, потом я спросил себя, как будет деСютвоаать эта компания. В-третьих, надо работать таким образом с самого начала, т е до того, как эта компания стала такой известной и эффективной

С самого начала деятельности «Ай-Би-Эм» формировалась по шаблону будущего, и мы изо дня в день пытались добиться соответствия развивающейся компании и принятому шаблону. Каждый день работы в «Ай-Би-Эм» был посвящен развитию бизнеса, а не занятию бизнесом

Для развития предприятия по рекомендации М. Гербера надо выполнить ряд этапов.

Первый — определение главной задачи своей деятельности. При этом надо учесть, что работа и бизнес — это еще не вся жизнь, хотя они играют в ней значительную роль. Следует ответить на следующие основные вопросы: какую жизнь хотелось бы вести? Кем хочется стать? Что наиболее ценно в жизни? Что надо сделать, чтобы жизнь имела смысл?

Если ответить на все эти вопросы, то можно сказать, что главная задача — это видение будущего, необходимое для приближения бизнеса к жизни, а жизни — к бизнесу.

Второй — определение стратегической цели. Она представляет собой набор простых и четко определенных стандартов. Первым стандартом стратегической цели является денежная оценка: какой должен быть валовой доход (конкретная величина)? Какая будет прибыль и когда? Сколько потребуется денег? Второй стандарт: оценка полезности това- 60 ра и выбор потребителей для него. Третий стандарт: срок завершения проекта (год. два, пять, десять лет). Далее стандарты определяют: уровень бизнеса (местный, региональный, уровень страны и т.д.); сферу деятельности и т.п.

Третий —организационная стратегия. Эта стратегия важна не только для крупных компаний, но и для малых, так как позволит избежать ошибок.

Типичный подход: малое предприятие организует свою деятельность на основе личностей, а не функций. Без организационной схемы успешная деятельность зависит от личностей, хорошего отношения и желаний работников, но все это без организации часто приводит к катастрофе.

Организационная стратегия прежде всего означает разработку необходимых функций, которые должны быть выполнены на предприятии (например, маркетинг, финансы, производство, сбыт, отчетность).

Затем составляется должностной контракт, в котором должны быть отражены следующие сведения: требования к результатам, которые должны быть достигнуты в результате работы на определенной должности; описание работы, за которую отвечает работник; перечень критериев, по которым оцениваются результаты; подпись работника.

После составления должностного контракта происходит распределение обязанностей среди работников и их подписи, удостоверяющие, что они берут на себя ответственность за взятый участок работы.

Интересен подход в этом варианте организационной деятельности к постепенной замене специалиста на менеджера и на предпринимателя. Так, специалист сначала сам выполняет необходимую работу и изучает как лучше ее сделать; составляет руководство (инструкцию по этой деятельности); объявляет о наборе; принимает нового работника, инструктирует его, а сам поднимается на ступеньку вверх, становится руководителем этого нового работника. Потом осуществляется по этому методу наем новых работников и т.д. При таком подходе с помощью организационной стратегии, организационной схемы и разработанных инструкций происходит постепенное развитие бизнеса без разногласия и конфликтов.

Таким образом, чтобы при создании малого предприятия специалист не обанкротился, кроме поиска главной задачи и установления стратегической цели, следует выполнить организационную стратегию. Это желательно выполнить в следующей последовательности: составить организационную схему, где отразить все функции малого предприятия и пока написать себя ответственным за них. Потом, исходя из собственного опыта и имеющихся руководств, составить подробное описание каждой 113 намеченных должностей. Цель этого, кроме прочего, чтобы специалист научился выделять важные и менее важные функции и научился ими управлять, а потом и руководить другими работниками и, в конечном итоге, стать еще и менеджером — кроме специалиста.

Четвертый — стратегия управления. Внедрение на предприятии стратегии управления совсем не обязательно осуществлять с помощью опытных менеджеров, имеющих дипломы выпускников школ управления, которые владеют великолепно отлаженными «навыками работы с людьми». Такие специалисты не только не }суэ!Сны, но они и не по средствам, и могут только помешать предпринимателю.

На малом предприятии необходимы не такие управленцы, а система управления, которая будет обеспечивать решение управленческих проблем и способствовать преобразованию работников в соисполнителей.

В упрощенном виде она представляет собой систему различных инструкций, в которых описаны действия каждого сотрудника. Кроме них, имеются контрольные списки, в которых работник отмечает сделанную работу (с его подписью). Для дополнительной гарантии лица, руководящие обслуживающим персоналом, каждый день проводят проверки на местах, чтобы убедиться, что возможные ошибки устраняются своевременно.

В такой системе самое главное: заставить работников пользоваться этими контрольными списками. Эта задача решается на следующем этапе.

Пятый — стратегия работы с людьми. Заставить выполнять работников составленные руководителем инструкции нельзя, а надо создать обстановку, в которой «выполнение этого» стало бы для работников более важным, чем невыполнение; чтобы «выполнение этого» стало для них образом жизни.

Для того чтобы создать обстановку для выполнения заданий, применяются различные методы. М. Гербер предлагает следующий метод вовлечения работников в общую деятельность.

Руководитель предприятия при первой встрече с новым работником гак характеризует деятельность: работа, которую мы выполняем, является отражением того, что мы собой представляем Если работа ведется не-брежно, это потому, что мы неряшливы внутри. Если мы запаздывавши это потому, что мы склонны запаздывать внутренне Если нам скучна работа, это потому, что Л1ы сами скучны ¦ дело в нас самих, а не в работе Самая низкая и черновая работа может стать произведением искусства, если к ней причожит руку художник Поэтому дело не в той работе, что снаружи, а в той, что идет внутри нас То, как мы ведем свою работу, является как бы зеркалом того, что творится у нас внутри

Работа пассивна сама по себе Однако в тот момент, когда человек выполняет работу, ее воздействие на мир становится отражением идеи, лежащей в основе работы, а также того человека, который ею 62 занимается Нет такого понятия, как нежеланная работа Есть только люди, которые считают некоторые виды работ нежеланными

Далее, руководитель говорит, что у нас все обстоит по-другому Всем, кто приходит сюда на работу, мы даем возможность выбора до выполнения работы, т е до решения остаться здесь и работать

Если работник понимает и принимает идею, то он остается Идея разбита на три части.

Первая часть гласит, что клиент не всегда прав, но, независимо от того, так это или нет, в том и состоит наша работа, чтобы он всегда чувствовал себя правым

Вторая часть заключается в том, что от каждого, кто работает здесь, требуется, чтобы он стремился наилучшим образом выполнять те задачи, за которые он отвечает Если он не желает действовать таким образом, он должен подать заявление об уходе

Третья часть утверждает, что предприятие •— это такое место, где все, что мы умее.и делать, проверяется тем, что мы не умеем, при этом именно в результате столкновения между ними и происходит развитие, а существование предприятия обретает смысл

Предприниматель искал не просто работников, а людей (даже если у них пока не было специальности или другая специальность), которые хотели бы получить нечто большее, чем просто работу Эти люди не просто хотят работать на кого-либо, а работать на тех людей, которые создали упорядоченную структуру действий а окружающем мире,

такую структуру, при помощи которой они могут сами проверить себя,

1

а также можно проверить их

Однако надо помнить, что работники будут успешно работать тогда, когда средство и способ сообщения становятся такими же важными, как и идея, которую надо сообщить Первым моментом воздействия на работника и посвящения в идею предпринимателя является процесс найма на работу. Этот процесс найма состоит из следующих отдельных компонентов

Лекция, в которой излагаются идеи предпринимателя во время общего собрания кандидатов на рабочие места В лекции, кроме идеи, дается описание истории предприятия, его опыта, а также — требований к кандидату

Встреча с каждым кандидатом отдельно, чтобы обсудить его Рвакцию, а также выяснить его квалификацию и опыт работы На этой встрече каждого кандидата спрашивают о том, почему он считает,

' Подробнее в кн.- Гербер Майкл Е Указ соч С 243-253 что наилучшим образом подходит для осуществления идеи предпринимателя в рамках данной должности.

Извещение успешно прошедшего отбор кандидата при использо-вании определенного сценария

Извещение не прошедших отбор с выражением благодарности за проявленный ими интерес. Для этого применяется стандартное письмо с подписью руководителя.

Первый день подготовки, экскурсия по предприятию; ответы на вопросы нового сотрудника; выдача форменной одежды (если это принято) и инструкции его деятельности; разбор этой инструкции; запол-нение документов нового сотрудника.

Следует пояснить: почему не нужны на начальном зтапе малому предприятию профессиональные менеджеры. Потому что, если предприниматель пока еще как специалист сам не знает как управлять, то он не сможет ни выбирать менеджеров, ни руководить гши Они будут действовать в соответствии со стандартами, которым их учшш на других предприятиях. Однако им на этом предприятии надо действовать так, как установит сам предприниматель, и он сам должен выбрать и установить стандарты.

Когда предприниматель сам или с помощью специалистов составит систему управления работниками, то эту систему можно применить при развитии предприятия, создавая еще два, три и более таких предприятия, которые все, независимо от принятых специалистов и менеджеров, действовали бы так, как нужно предпринимателю.

Шестой этап программы развития бизнеса — это стратегия маркетинга, которая живет вместе с потребителем. При этом надо забыть обо всем и думать только о потребителе.

При работе с потребителем следует знать, что решения о покупке ка- кого-либо товара потребители обычно принимают не сознательно, а на основе своего подсознания, на которое влияют и 'ожидания потребителя, и весь его жизненный опыт, а также накопленные впечатления, реакции, ассоциации, умозаключения и мнения.

Часто потребитель еще сам не знает, чего он хочет. Поэтому надо самому предпринимателю или продавцу определить, что он может хотеть, используя демографические и психографические характеристики. При этом надо иметь в виду, что демография — это наука о потребителях, о тех, кто покупает товары; психография — наука о субъективной рыночной реальности, т.е. она говорит о том, почему определенные демографические группы покупают по одной причине, а другие делают покупки по иной. 64 Учитывая это, лозунг должен быть такой: «Найдите ощущаемую по-требность и постарайтесь ее удовлетворить».

В корпорации «Гербер бизнес девелопмент» разработан инструментарий, посредством которого предприниматели малого бизнеса могут приступить к трудной задаче определения демографических и психографических характеристик, а также могут сформировать у потребителей определенное представление о своем продукте.

Занимаясь маркетингом, следует учитывать, что малые предприятия не могут затрачивать значительные средства на маркетинговые исследования, какие затрачивают крупные корпорации. Поэтому руководителям малых фирм остается затратить свое время, умственную энергию и приложить усилия, чтобы рассмотреть те же вопросы, которые разбирают корпорации.

Седьмой — это системная стратегия. Гербер М. приводит следующее определение: «.Система представляет собой набор вещей, действий, идей и информации, которые взаимодействуют друг с другом и в процессе этого изменяют другие системы».

В бизнесе имеется три вида систем: жесткие, гибкие и информационные. Жесткие — это неодушевленные, неживые вещи (например, компьютер). Гибкие — это или одушевленные — живые, или идеи. Предприниматель — это гибкая система. К информационным относятся системы, которые обеспечивают нас информацией о взаимодействии других систем (например, о движении материальных ресурсов на предприятии).

Для успешного ведения бизнеса необходима оптимальная интеграция этих трех видов систем.

Заключение: для успешного развития малых предприятий следует эффективно связать все основные этапы деятельности в целостную систему

Таковы основные направления деятельности предпринимателя по развитию малого предприятия, которое, как обычный человек, проходит три стадии: детство — юность —- зрелость.

В зарубежной литературе приводятся и другие материалы, в которых показываются проблемы и типичные ошибки для малого бизнеса.

Например, в учебнике «Современный бизнес» приводятся шесть типичных ошибок малого бизнеса.1

1. Хобби, ошибочно принимаемое за склонность к бизнесу. Хобби может служить перспективным трамплином для делового предприятия в том случае, если вы к своим творческим и техническим способностям

1 Современный бизнес: Учебник. М. Республика, 1995. Т. 1. С. 120-121.

3 Эконоииед организаций

добавите серьезную подготовку в области ведения хозяйственной деятельности. Такой опыт можно получить двумя путями:

а) прежде чем открыть собственное дело, поработайте на подобном предприятии, рассматривая работу как учебу и стараясь получить максимум информации о проблемах, возможностях и необходимых технических навыках;

б) начинать сразу работать с партнером, имеющим достаточный хозяйственный и управленческий опыт.

Попытка сдечать фирму привлекательной для всех Обычно владелец малого предприятия считает, что ориентация на самый широкий круг потребителей является верным средством для достижения успеха. Напротив, эта попытка угодить всем приводит к тому, что компания чаще всего будет слабой во многих областях, чем сильной в одной. Значительно эффективней уменьшить сферу деятельности компании, определить свой сектор рынка и направить необходимые ресурсы на то, чтобы занять в нем важное место. Полезней ориентироваться на определенную возрастную категорию людей (людей старшего возраста или молодежь) или на социально-экономическую группу и придерживаться одного направления в торговле (модная продукция, продажа по сниженным ценам или внимательное обслуживание покупателей).

Недостаточное количество денег в начальный период деятельности. Лишь немногие предприятия сразу будут получать прибыль. Обычно предприятия в течение месяцев и даже лет (чаще всего до 3 лет) терпят убытки, прежде чем стать рентабельными. Поэтому следует:

предусмотреть ежемесячные минимальные доходы и максимальные расходы в течение первых двух лет деятельности; установить тот момент, когда доходы превысят расходы; подсчитать, сколько нужно

^ денег, чтобы до этого момента покрывать дефицит, надо еще учитывать сумму первоначальных инвестиций, которые требуются, чтобы начать дело и покрыть расходы на материально-технические запасы и оборудование;

постараться договориться с банком о предоставлении «текущего» кредита, чтобы можно было по мере надобности получать наличные деньги для покрытия расходов; этот кредитный резерв послужит бу- фером между предприятием и вашими кредиторами, а также даст возможность предприятию работать тогда, когда доходы не покрывают расходов.

Назначение неправильной цены. При определении цены необходимо различать разницу между минимальной из разумных цен и убыточной ценой. Следует соблюдать хрупкое равновесие между стремлением предприятия получать прибыли и желанием потребителей приобрести товар

Высасывание средств из компании. Щедрое жалованье, премии и автомобили для сотрудников компании обычно считаются вознагражде-нием за их успешную работу. Но эти расходы могут привести к катастрофе. Ее можно избежать, если регулярно откладывать определенную часть доходов компании Для этого лучше всего установить некую постоянную сумму (например, какой-то процент от общих доходов) и непременно оставлять ее в компании.

Самоизочяция. Владельцы малых предприятий управляют ими чаще всего в одиночку (в отличие от крупных компаний). Это позволяет им быстро принимать важные решения без совещаний, обсуждений, убеждений и согласований. Однако в этом случае руководитель изолирует себя от аль-тернативных точек зрения. Поэтому полезно бывает выслушать мнение по-сторонних людей, организуя неофициальный совет директоров. Для этого можно пригласить банкира, бухгалтера и владельца другого предприятия в данном регионе принять участие в работе совета, чтобы ежемесячно обсуждать положение предприятия, разбирая его проблемы.

Таковы типичные ошибки малых предприятий на основе зарубежного хозяйственного опыта.

<< | >>
Источник: Елизаров Ю.Ф.. Экономика организаций. 2006

Еще по теме 2.2. Сферы и формы предпринимательства. Малые предприятия:

  1. 3.6. Организационно-правовые формы производства. Предпринимательство и предприятие (фирма)
  2. 2.1. Сущность и основные сферы предпринимательства
  3. Вопрос 2. Малые предприятия РФ в ВЭД
  4. 1 Малые предприятия и их развитие
  5. Глава 6 Малые предприятия и их развитие
  6. Глава 6. Малые предприятия и их развитие 6.1
  7. Формы предпринимательства
  8. 29. СФЕРЫ, ОТРАСЛИ И ФОРМЫ СТРАХОВАНИЯ, ИХ ОСОБЕННОСТИ
  9. Особенности финансов предприятий финансовой сферы
  10. 9.1. Основные формы организации предпринимательства
  11. 2.3 СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА